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LAS INCAPACIDADES ESTRATÉGICAS O EVOLUCIONADAS

“En los casos en que no exista ninguna excepción al guión redundante o no se consiga reproducir la excepción, nos hallamos frente a una persona que ha sido verdaderamente hábil en atraparse en un guión rígido y disfuncional. En estos casos hemos de estudiar [] el tipo de resistencia personal al cambio [], es decir, las incapacidades que se expresan en su Solución Intentada Redundante. Con este propósito distinguimos dos tipologías de incapacidad que se colocan en otros tantos niveles: las incapacidades evolucionadas (nivel cognitivo) y las incapacidades primarias (nivel emotivo-perceptivo).
Una vez valorada con la persona la falta de excepciones utilizables, el coach procede con la tercera y más compleja fase del modelo de coaching, partiendo de la observación de la tipología de incapacidad que está en la base de la SIR (solución intentada redundante) de la persona. Con este propósito el coach guía al cliente a distinguir entre cuatro tipologías diferentes de incapacidad evolucionada:
-Incapacidad estratégica o de encontrar la solución
-Incapacidad de acción (o de aplicar la solución)
-Incapacidad en la constancia (o de mantener la solución)
-Incapacidad de gestión (o de sostener y gestionar los efectos colaterales)

INCAPACIDAD ESTRATÉGICA O DE ENCONTRAR LA SOLUCIÓN:
Frente al mismo tipo de problema la persona no consigue encontrar una estrategia eficaz para resolverlo. Aunque se esfuerza, no encuentra la vía de salida.
Ponemos en práctica un intento de solución que sabemos que no es funcional o eficaz, pero, racionalmente, no conseguimos encontrar otro alternativo. Este tipo de incapacidad puede relacionarse claramente con las sensaciones de base y con las incapacidades anteriores vinculadas al pathos.
La persona puede estar enfurecida y es incapaz, por tanto, de no reaccionar, y tan distraída que no es capaz de encontrar la solución más idónea.
O bien puede estar asustada y es incapaz de reaccionar porque está bloqueada por el miedo y no alcanza a ver más allá de esa sensación.
O también puede estar tan presa del placer de ser impulsiva que no consigue encontrar una solución alternativa que implique poner freno a sus impulsos en relación con lo que funciona mejor, prescindiendo de lo que le gusta.
El dolor puede ser tan apremiante que no deja ver ninguna solución al problema, mientras que la rabia, si es excesiva, ciega y oscurece cualquier horizonte posible.

INCAPACIDAD DE ACCIÓN O DE APLICAR LA SOLUCIÓN
La persona ha encontrado la estrategia eficaz pero no es capaz de aplicarla; tiene la consciencia de lo que debería hacer (tiene, por tanto, capacidad estratégica) pero no consigue ponerla en práctica.
Es decir, tenemos un problema, encontramos una solución alternativa a las intentadas, que son ineficaces, pero no somos capaces de aplicarla.
Es el caso, por ejemplo, de quien entiende que debería dejar a su pareja porque la relación ya ha llegado a su fin pero no es capaz. Son las situaciones, por ejemplo, en las que, por la intensidad emocional vivida o la dimensión del tiempo dedicado a la relación, la persona no ha tenido la posibilidad de mantener o cultivar una autonomía personal suficiente. La relación ha sido tan absorvente que se ha convertido en la única realidad de referencia: medida de la propia felicidad, pero también fuente de los propios recursos. A pesar de que la persona siente que ya no está enamorada de su pareja, por tanto, el solo pensamiento de dejarla determina en ella emociones fuertemente limitantes capaces de bloquear cualquier intento de resolución: Mejor soportar los males que tenemos que no volar hacia otros que desconocemos. (Shakespeare, Hamlet)

INCAPACIDAD DE CONSTANCIA O DE MANTENER LA SOLUCIÓN
La persona ha encontrado la estrategia adecuada, ha comenzado a aplicarla pero no es capaz de mantener la ruta emprendida. Cuando la persona resulta intermitente y discontinua en la aplicación de la estrategia, acaba por invalidar su eficacia final. Con las palabras de Séneca, nada impide tanto la curación como cambiar a menudo los remedios. Es una incapacidad característica de las personas inconstantes.

INCAPACIDAD DE SOPORTAR O GESTIONAR LOS EFECTOS

Tenemos un problema, somos capaces de encontrar la solución, de aplicarla y de mantenerla para que pueda tener tiempo de funcionar, pero no soportamos los efectos colaterales, por ejemplo en el caso de que nuestra actuación produzca dolor a algún ser querido. Incapaz de tolerar sus efectos, la persona acaba por cuestionar su estrategia y escoge de forma voluntaria cambiarla, realizarla sólo en una mínima parte o incluso abandonarla. De este modo intenta evitar llevar la situación a un nivel que resulte demasiado costoso para ella o para los demás miembros del sistema. El efecto, también en este caso, es el fracaso de todo el plano estratégico.
Pensemos, por ejemplo, en una persona que, atrapada durante años en un trastorno de ataques de pánico, empieza a recuperar su propia autonomía y descubre que sus recientes conquistas crean alarma e inseguridad en la pareja, habituada desde siempre a ser un punto de referencia indispensable. Frente a esta situación, la persona puede decidir interrumpir o sabotear su recorrido de emancipación del trastorno como acto de sacrificio para mantener fuerte la relación de pareja, determinando de este modo el fracaso de todo el nivel estratégico.
Pasando a la intervención, si queremos actuar para mejorar nuestra capacidad de gestionar las sensaciones de base, debemos recurrir a una lógica no ordinaria. En otras palabras, tendremos que poner en práctica las estratagemas terapéuticas o de aprendizaje que nos permitan reorientar una característica sin reprimirla.”

(De Coaching estratégico. Cómo transformar los límites en recursos. Roberta Milanese y Paolo Mordazzi. Herder. Y de Curar la escuela. El problem solving estratégico para profesionales de la educación. Elisa Balbi y Alessandro Artini. Herder)

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TÉCNICAS DE PROBLEM SOLVING

EL ESCENARIO MÁS ALLÁ DEL PROBLEMA:

“En la práctica, se trata de preguntarse cuál sería el escenario, respecto a la situación que hay que cambiar, una vez que el problema estuviese completamente resuelto o, en el caso de que haya que obtener mejoras, una vez que el objetivo estuviese del todo alcanzado. En otras palabras, debemos inducir a nuestra mente a imaginar cuáles serían todas las características de la situación ideal, tras haber realizado el cambio estratégico.
Esta labor, que puede parecer pura fantasía, es por el contrario un modo de descubrir las características de la realidad ideal que hay que alcanzar, que a menudo nos permite ver cosas que no seríamos capaces de concebir si nos limitáramos a trabajar sobre la realidad presente y pasada.
Altschuller definió esta técnica, típica de los grandes inventores, como “la fantasía de la máquina perfecta“. Por ejemplo, cuando Leonardo da Vinci estudió el vuelo, parece ser que inicialmente proyectó distintos tipos de máquinas para volar y luego fue perfeccionando de manera progresiva sus proyectos, descartando los que parecían inferiores o irrealizables. []
Pero no debemos pensar que sea necesario ser un Leonardo para imaginarse el escenario más allá de los problemas, incluso cuando éstos parecen complicados y persistentes. Todos tenemos la capacidad de imaginar lo que nos gustaría que ocurriese: el problema es que la mayoría de veces no conseguimos realizarlo. En nuestro caso la técnica sirve precisamente, en primer lugar, para dar rienda suelta a la imaginación y seleccionar después los aspectos realizables en concreto. []
La técnica del escenario más allá del problema permite indicar un procedimiento para realizar lo que podía parecer tan sólo una hermosa fantasía. Todos nosotros tendemos a construirnos profecías que se autorrealizan: el truco está en saber orientarlas hacia resultados funcionales, y no dejar que se nos vuelvan en contra.
Preguntarse cuál sería la realidad como si el problema estuviese resuelto o el objetivo alcanzado también desempeña otro papel importante, que es el de hacernos ver cuáles serían los efectos colaterales no deseados derivados del éxito de nuestra empresa. [] Se puede distinguir el llamado efecto mariposa cada vez que introducimos un cambio, aunque mínimo, en un sistema complejo. Nos parece pues importante prever este tipo de proceso, para evitar sus efectos. []

LA TÉCNICA DEL CÓMO EMPEORAR:


Para facilitar el análisis de las soluciones intentadas disfuncionales, muy a menudo no es suficiente observar o preguntarse cuáles de las que se han puesto en práctica hasta ahora no han producido resultados positivos, sino que es importante estudiar también las que podrían ponerse en práctica en el futuro y resultar fallidas.
Llegados a este punto, el lector debe preguntarse, respecto al problema elegido: Si quisiera empeorar más la situación en vez de mejorarla, ¿cómo lo haría?, y ha de intentar enumerar todas las modalidades posibles. Cada una de ellas ha de ser descrita de nuevo de tal modo que se perciban con claridad los métodos mediante los que, en práctica, podría agravarse el problema en vez de resolverse. [] ¿Cuáles son los métodos o las estrategias que, si se adoptaran, provocarían un fracaso seguro de mi proyecto?

La lógica de las dos preguntas es la misma, la que se expresa de manera evocadora con la estratagema: Si quieres enderezar una cosa, estudia primero todas las posibilidades de torcerla más. []

Si destaco todo lo que puede resultar fallido, creo inmediatamente en mí la aversión a estas posibles acciones. [] Si constato que un intento de solución produce efectos contrarios a los deseados, la atención deberá centrarse a partir de ahora en cómo evitar esa modalidad disfuncional de abordar el problema. Sobre la base de esta nueva visión puede construirse, además del bloqueo de las acciones contraproducentes, una solución alternativa eficaz. Sin embargo, éste es tan sólo el efecto primero y más evidente de la técnica, porque al obligar a mi mente a tratar de descubrir todas las soluciones fallidas, normalmente hago que ésta, por contraste, vaya espontáneamente en busca de soluciones alternativas. [] Cuando nos esforzamos por hallar soluciones alternativas de forma voluntaria y racional, la mayoría de las veces tenemos muchas dificultades para descubrir vías nuevas no holladas aún y tendemos a reproducir nuestros itinerarios mentales habituales. . En cambio, si forzamos a nuestra razón a buscar métodos para empeorar o para fracasar, hacemos que nuestra racionalidad se oriente en esta dirección y, por tanto, deje de impedir los procesos creativos. De este modo, nuestra mente podrá descubrir alternativas por el hecho de haberse liberado de la trampa paradójica del esfuerzo voluntario, que impide el descubrimiento espontáneo. En otras palabras, se utiliza una paradoja para bloquear un fenómeno paradójico.


LA TÉCNICA DEL ESCALADOR:

Es la técnica que toma el nombre de la actuación de los guías alpinos expertos a la hora de planificar la escalada de una montaña. Cuando estudian el camino que hay que seguir, en vez de partir de la base de la montaña, parten de la cima y trazan la ruta y sus etapas hacia atrás hasta la base. Se ha demostrado empíricamente que este procedimiento evita el trazado de rutas que desvían del objetivo y permite seguir el camino más fácil hasta la cima. Cuando tenemos un problema difícil de resolver, para construir una estrategia eficiente además de eficaz, es útil partir del objetivo que hay que alcanzar e imaginar el estadio inmediatamente, luego el anterior a éste y así sucesivamente hasta llegar al punto de partida. De este modo el recorrido se subdivide en una serie de estadios; esto significa fraccionar el objetivo final en una serie de micro-objetivos que parten del punto de llegada para volver al primer paso que hay que seguir. […]

El caso que presentamos como ejemplo es el de un conocido escritor de novelas que en un momento determinado no consigue sacar adelante su obra. Cuenta que tiene la inspiración completamente bloqueada, y que cada vez que se pone delante del ordenador es incapaz de escribir cuatro frases para su novela, cuya entrega por otra parte ya se halla pactada con su editor. Además, está muy preocupado porque ya ha retrasado más de un año la entrega del manuscrito, alegando distintas excusas, desde problemas de salud a problemas familiares. El editor se ha mostrado muy comprensivo, pues se trata de un autor de prestigio, pero ahora está empezando a presionar teniendo en cuenta además el importante anticipo ya entregado a cuenta de la obra. Lo que el autor considera más preocupante es que siempre ha utilizado una técnica que le ha permitido realizar su trabajo sin grandes esfuerzos; en cambio ahora esta estrategia está fracasando por completo. Normalmente, pensaba en primer lugar en la trama de la historia, después la articulaba en una secuencia temporal y empezaba a escribir los capítulos uno a uno. por lo general, el final de la historia llegaba como consecuencia directa de cuanto había narrado con anterioridad. El autor no decidía el final antes de ponerse a escribir la novela, porque prefería dejar libre a la imaginación para desarrollar la trama, y construir así un final que fuera consecuencia directa de este proceso. En aquel momento se había bloqueado y era incapaz de desarrollar la trama, capítulo por capítulo, hasta el final. Además, ni siquiera el capítulo que había escrito le entusiasmaba. Tenía la sensación de que había perdido la inspiración, y muchas veces había pensado que era el momento de poner fin a su brillante carrera de escritor y de dedicarse tal vez a la crítica o a otra cosa.

Al aplicar las fases del Problem Solving Estratégico a este caso concreto, el punto más crítico que se presentaba era la absoluta fidelidad del escritor al método utilizado hasta entonces con éxito, y la consiguiente incapacidad para hallar una alternativa a su modo de proceder en la escritura de una novela. A la pregunta técnica de cómo empeorar, el escritor respondió que era suficiente continuar como hasta entonces, puesto que ya había realizado su peor fantasía. Igualmente, al imaginar el escenario más allá del problema, la imagen ideal era tener muy clara en la cabeza toda la trama, incluido el final de su historia.
Llegados a este punto y aplicando la técnica del escalador, dado que al menos el título del libro estaba claro, procedimos a analizar cuál sería el mejor final para una obra de ese tipo. Discutimos un rato mientras el autor, acosado por mis preguntas, empezaba a proponer algunos finales adecuados, y yo a mi vez le comentaba las sensaciones que cada uno de ellos me sugería. Al cabo de más de media hora, llegamos a coincidir en el final más idóneo entre todos los propuestos. Entonces le sugerí que escribiera, con la capacidad literaria que poseía, las últimas páginas del libro, que mentalmente ya había elaborado en su conversación conmigo. El autor, intrigado, siguió mi indicación.  []
Como habrá comprendido el lector, el trabajo se prolongó a lo largo de 7 encuentros, centrado cada uno en la construcción de un capítulo, procediendo desde el final de la novela hasta el principio. No le permití que lo leyera todo, esta vez desde el principio hasta el final, hasta que la estructura de la obra estuvo completa. Con gran sorpresa por su parte, al escritor le gustó realmente la novela. Cuando su editor recibió la obra se quedó entusiasmado []. Desde luego no podía imaginar que el libro había sido escrito hacia atrás. “

(De “Problem Solving Estratégico. El arte de encontrar soluciones a problemas irresolubles”. Giorgio Nardone. Herder)

PRESCRIPCIONES PARA UN DEPRESIVO RADICAL

 

PRIMER TIPO DE DEPRESIÓN:

“Esta definición (la de depresivo radical), decididamente fuerte, ha sido escogida precisamente para indicar la intromisión y la persistencia del sufrimiento ínsito en su naturaleza. Es la forma más fácil de reconocer, quizás la más difícil de tratar; caracterizada por la generalización del pensamiento negativo, [] se distingue por la temporalidad: es decir, todas las personas que la sufren dicen haber estado siempre así. []
Se supone que se ha construido una creencia, con características muy precisas, a la que la persona se adhiere, perpetuando el doloroso sistema disfuncional. [] <<Total…no lo consigues, no eres capaz, tienes mala
suerte, no tienes recursos para…>> o <<Total…no puedo, no soy capaz[.]>> Derrotas sucesivas, no importa si son sólo temidas o reales, construyen la creencia en la propia <<debilidad>>, en la propia desventaja, con comportamientos relacionados y repetidos que acaban siempre por confirmarla y reforzarla. La derrota se convierte en la prueba irrefutable de la propia incapacidad y la justificación de la propia renuncia y, precisamente, no sucede que la derrota sea real: creer que no se puede hacer ya es no poder hacerlo. En este sentido, evitaciones sucesivas y repetidas en el tiempo pueden llevar a la renuncia. Esto nos indica que la persona se construye una creencia, que se convertirá en una profecía que se autodetermina como ingrediente añadido a un fracaso garantizado. [] El comportamiento ralentizado, cansado y desmotivado, que no responde a lo que el paciente sabe que tiene que hacer, pero no lo consigue, confirma y alimenta la creencia de que es él quien está equivocado; el mundo es correcto.[…]

Siguiendo la estratagema de “crear de la nada”, se puede intentar llevar a la persona a que descubra los recursos que cree que nunca ha tenido. Hemos de producir una creencia antagonista a la que mantiene el problema.
La técnica del como si” [] se prescribe al paciente de este modo:

Desde hoy hasta la próxima vez que nos veamos, quisiera que usted dedicara todos los días algunos minutos a pensar qué haría de diferente de lo que ahora hace “como si” el problema no existiera. Entre todas las cosas que piense, quisiera que escogiese la más pequeña pero concreta y la llevase a cabo. Cada día una cosa diferente; tráiganos la lista de todo lo que ha hecho.

 

Es evidente el objetivo de esta prescripción: abrir nuevos escenarios de ideas y actuar enseguida, aún consciente del autoengaño, haciendo algo concreto. Sin embargo, para evitar la paradoja del “sé espontáneo”, en este caso “sé capaz”, se prescribe que se lleve a cabo solo algo mínimo.

Se debe valorar caso por caso la utilización de eventuales técnicas de problem solving (técnicas específicas que rompen la persistencia del problema), especialmente en presencia de rumiadura mental consistente y una lamentación dirigida a terceros. En este caso nos guiamos por estratagemas como “si quieres enderezar alguna cosa aprende a retorcerla aún más” o “apagar el fuego añadiendo leña”. La aplicación más frecuente de estas estratagemas es la del “ritual nocturno” y “la conjura de silencio”.

 

<<Cada día daremos media hora de espacio a sus problemas (prescripción del ritual familiar o nocturno). De aquí a la próxima sesión, todas las noches, antes o después de cenar, tendrá que hacer algo muy importante. Han de estar todos juntos; todos estarán sentados; él de pie. Ponga un despertador para que suene media hora más tarde. Ustedes permanecerán en religioso silencio, escuchando, usted tendrá media hora para hablar de todo lo que quiera, de lo que le hace estar mal, podrá lamentarse cuanto quiera de todo lo que quiera, ellos le escucharán en religioso silencio, sin decir palabra. Cuando suene el despertador, STOP, se deja para la noche siguiente. A lo largo de todo el día han de evitar hablar del problema, si no, mientras más se habla de ello, más nos arriesgamos a hacer como si se regase una planta con fertilizante, la hacemos crecer más; hay que evitar hablar de ello fuera del espacio nocturno>>.

 

La prescripción del púlpito del deprimido o ritual familiar, bloquea el intento de las personas cercanas de pedir al paciente que haga lo que no puede, exponiéndolo aún más a la convicción de incapacidad. Al mismo tiempo, permite a la persona expresar todos los sentimientos de culpa, autorreproche, autoconmiseración, llevándolos al agotamiento en cuanto ejecuta como prescripción lo que se cree involuntario.
Al final de la sesión se le pide al paciente que vuelva a pensar que, como escribía Goethe, “La renuncia es un suicidio cotidiano”.

(De “Las caras de la depresión”. Emanuela Muriana, Laura Pettenò y Tiziana Verbitz. Herder Editorial)




 

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