LA RABIA: ESTRATAGEMAS DE INTERVENCIÓN

“Esta categoría comprende tanto la rabia dirigida hacia los demás como la dirigida hacia uno mismo. La rabia conlleva a menudo la incapacidad de no reaccionar que se traduce en el exterior en agresión y en el interior en castigo.
La intervención más inmediata para transformar la rabia destructiva en recurso consiste en hacerla fluir canalizándola. Igual que frente a una riada, en lugar de construir un dique para contenerla, se abren muchos canales para que fluya.
Ejemplo magistral de este tipo de estratagema es el mito de Yu el Grande. Éste, encontrándose de muy joven ante la necesidad de afrontar el cíclico problema de las inundaciones periódicas del Río Amarillo, en lugar de hacer construir diques cada vez mayores (como habían hecho con escasos resultados sus predecesores), ordenó que se cavasen agujeros, fosas y canales alrededor de la ciudad, para que las aguas del río pudieran correr sin destruir nada. Además de esto, hizo construir a lo largo de los canales los primeros molinos de agua, que le permitieron utilizar su fuerza para moler el arroz y otras sustancias. De este modo Yu, gracias a esto, fue denominado “el Grande”, venció al enemigo sin oponerse, capturando su fuerza para después utilizarla en beneficio propio, es decir, creó el vacío para hacer entrar el lleno. (Nardone, 2003b).

Emil Cioran con su mujer, Simone Boué

Imaginemos la típica situación de la persona incapaz de mantener con constancia la estrategia elegida para relacionarse con su pareja en cuanto que no es capaz de reaccionar a causa de la rabia que éste le provoca. En estos casos, habitualmente, la Solución Intentada Redundante es padecida, en el plano de la relación, con fuerte impacto sobre la estrategia y sobre la comunicación. Por ejemplo, la mujer que, tras haberse aguantado un poco, vuelve a echar en cara de forma agresiva al marido que no le presta todas las atenciones que cree merecer. Cuando la rabia llega a un cierto límite, a pesar de haber experimentado todo lo eficaz que podría ser tratar a la pareja con amabilidad, la mujer no consigue no reaccionar, explota con rabia y acaba por invalidar la estrategia mantenida con esfuerzo durante una semana.
La aplicación de la estratagema, en este caso, consiste en pedirla a la persona que, cada día, coja papel de carta y un lápiz y le escriba una carta a su pareja, poniendo en ella toda la rabia que siente, desahogándose de las peores cosas que quisiera decir, sin ningún tipo de censura. Al concentrar toda la rabia en las cartas, la persona la expresa y al mismo tiempo la canaliza, obteniendo como resultado el redescubrir que la otra persona quizás noes tan negativa, más bien, poco a poco, al correr la rabia y el rencor, la persona llega a encontrar en él otros aspectos positivos. Y esto, gradualmente, le permitirá poder elegir no reaccionar de manera disfuncional frente a ciertas situaciones, y mantener con constancia la nueva posición adoptada, hasta la completa superación de su Solución Intentada Redundante.
El mismo proceso, obviamente, se puede utilizar si la persona hacia la que sentimos rabia es un colega, nuestro jefe o un subordinado. Esta estratagema es aplicable también en los casos en que uno sienta rabia consigo mismo: insultarse cada día por escrito permite a la persona hacer que fluya toda la rabia y volver a hacer las paces con todo aquello que no le gusta de sí mismo o de lo que ha hecho. Como ha expuesto de forma magistral Émile Cioran en su Ejercicio de admiración (1986):

Cuando se detesta a alguien hasta el punto de quererlo liquidar, lo mejor que se puede hacer es coger un folio y escribir muchas veces que X es un asqueroso, un bellaco, un monstruo, y nos daremos cuenta enseguida de que lo odiamos menos y que casi no pensamos en la venganza. Es más o menos lo que he hecho en relación conmigo mismo y con el mundo. La recopilación la he extraído de los bajos fondos de mí mismo para ultrajar a la vida y ultrajarme. ¿El resultado? Me he soportado mejor, como mejor he soportado la vida.

(De Coaching estratégico. Cómo transformar los límites en recursos. Roberta Milanese y Paolo Mordazzi. Herder)

Anuncios

LAS INCAPACIDADES ESTRATÉGICAS O EVOLUCIONADAS

“En los casos en que no exista ninguna excepción al guión redundante o no se consiga reproducir la excepción, nos hallamos frente a una persona que ha sido verdaderamente hábil en atraparse en un guión rígido y disfuncional. En estos casos hemos de estudiar [] el tipo de resistencia personal al cambio [], es decir, las incapacidades que se expresan en su Solución Intentada Redundante. Con este propósito distinguimos dos tipologías de incapacidad que se colocan en otros tantos niveles: las incapacidades evolucionadas (nivel cognitivo) y las incapacidades primarias (nivel emotivo-perceptivo).
Una vez valorada con la persona la falta de excepciones utilizables, el coach procede con la tercera y más compleja fase del modelo de coaching, partiendo de la observación de la tipología de incapacidad que está en la base de la SIR (solución intentada redundante) de la persona. Con este propósito el coach guía al cliente a distinguir entre cuatro tipologías diferentes de incapacidad evolucionada:
-Incapacidad estratégica o de encontrar la solución
-Incapacidad de acción (o de aplicar la solución)
-Incapacidad en la constancia (o de mantener la solución)
-Incapacidad de gestión (o de sostener y gestionar los efectos colaterales)

INCAPACIDAD ESTRATÉGICA O DE ENCONTRAR LA SOLUCIÓN:
Frente al mismo tipo de problema la persona no consigue encontrar una estrategia eficaz para resolverlo. Aunque se esfuerza, no encuentra la vía de salida.
Ponemos en práctica un intento de solución que sabemos que no es funcional o eficaz, pero, racionalmente, no conseguimos encontrar otro alternativo. Este tipo de incapacidad puede relacionarse claramente con las sensaciones de base y con las incapacidades anteriores vinculadas al pathos.
La persona puede estar enfurecida y es incapaz, por tanto, de no reaccionar, y tan distraída que no es capaz de encontrar la solución más idónea.
O bien puede estar asustada y es incapaz de reaccionar porque está bloqueada por el miedo y no alcanza a ver más allá de esa sensación.
O también puede estar tan presa del placer de ser impulsiva que no consigue encontrar una solución alternativa que implique poner freno a sus impulsos en relación con lo que funciona mejor, prescindiendo de lo que le gusta.
El dolor puede ser tan apremiante que no deja ver ninguna solución al problema, mientras que la rabia, si es excesiva, ciega y oscurece cualquier horizonte posible.

INCAPACIDAD DE ACCIÓN O DE APLICAR LA SOLUCIÓN
La persona ha encontrado la estrategia eficaz pero no es capaz de aplicarla; tiene la consciencia de lo que debería hacer (tiene, por tanto, capacidad estratégica) pero no consigue ponerla en práctica.
Es decir, tenemos un problema, encontramos una solución alternativa a las intentadas, que son ineficaces, pero no somos capaces de aplicarla.
Es el caso, por ejemplo, de quien entiende que debería dejar a su pareja porque la relación ya ha llegado a su fin pero no es capaz. Son las situaciones, por ejemplo, en las que, por la intensidad emocional vivida o la dimensión del tiempo dedicado a la relación, la persona no ha tenido la posibilidad de mantener o cultivar una autonomía personal suficiente. La relación ha sido tan absorvente que se ha convertido en la única realidad de referencia: medida de la propia felicidad, pero también fuente de los propios recursos. A pesar de que la persona siente que ya no está enamorada de su pareja, por tanto, el solo pensamiento de dejarla determina en ella emociones fuertemente limitantes capaces de bloquear cualquier intento de resolución: Mejor soportar los males que tenemos que no volar hacia otros que desconocemos. (Shakespeare, Hamlet)

INCAPACIDAD DE CONSTANCIA O DE MANTENER LA SOLUCIÓN
La persona ha encontrado la estrategia adecuada, ha comenzado a aplicarla pero no es capaz de mantener la ruta emprendida. Cuando la persona resulta intermitente y discontinua en la aplicación de la estrategia, acaba por invalidar su eficacia final. Con las palabras de Séneca, nada impide tanto la curación como cambiar a menudo los remedios. Es una incapacidad característica de las personas inconstantes.

INCAPACIDAD DE SOPORTAR O GESTIONAR LOS EFECTOS

Tenemos un problema, somos capaces de encontrar la solución, de aplicarla y de mantenerla para que pueda tener tiempo de funcionar, pero no soportamos los efectos colaterales, por ejemplo en el caso de que nuestra actuación produzca dolor a algún ser querido. Incapaz de tolerar sus efectos, la persona acaba por cuestionar su estrategia y escoge de forma voluntaria cambiarla, realizarla sólo en una mínima parte o incluso abandonarla. De este modo intenta evitar llevar la situación a un nivel que resulte demasiado costoso para ella o para los demás miembros del sistema. El efecto, también en este caso, es el fracaso de todo el plano estratégico.
Pensemos, por ejemplo, en una persona que, atrapada durante años en un trastorno de ataques de pánico, empieza a recuperar su propia autonomía y descubre que sus recientes conquistas crean alarma e inseguridad en la pareja, habituada desde siempre a ser un punto de referencia indispensable. Frente a esta situación, la persona puede decidir interrumpir o sabotear su recorrido de emancipación del trastorno como acto de sacrificio para mantener fuerte la relación de pareja, determinando de este modo el fracaso de todo el nivel estratégico.
Pasando a la intervención, si queremos actuar para mejorar nuestra capacidad de gestionar las sensaciones de base, debemos recurrir a una lógica no ordinaria. En otras palabras, tendremos que poner en práctica las estratagemas terapéuticas o de aprendizaje que nos permitan reorientar una característica sin reprimirla.”

(De Coaching estratégico. Cómo transformar los límites en recursos. Roberta Milanese y Paolo Mordazzi. Herder. Y de Curar la escuela. El problem solving estratégico para profesionales de la educación. Elisa Balbi y Alessandro Artini. Herder)

COACHING PERSONAL: TRANSFORMAR LOS LÍMITES EN RECURSOS

“El coaching personal se define como una forma de intervención que la persona realiza sobre sí misma con el fin de que emerjan los propios talentos y se desbloqueen los recursos que se hallan como enjaulados, ya sea por una serie de dificultades, ya sea por modelos de conducta o de relación que se repiten en el tiempo y de los que no consigue escapar. Desde la óptica del learning by doing, el trabajo sobre el coaching (Milanese, Mordazzi, 2008) ha permitido identificar cuatro sensaciones de base -miedo, dolor, rabia, placer- que anteceden a la emoción y atañen a la más primitiva percepción. []
Se creía que nuestros sentidos -vista, tacto, oído, olfato y gusto- reaccionaban al ambiente externo de una manera lineal y que las reacciones no adecuadas se producían por desviaciones cuantitativas de los sentidos. []
La psicología ha demostrado que, en realidad, los puros sentidos no son nunca puros, por el principio de indeterminación de Heisenberg. Somos nosotros los que influimos constantemente en lo que los sentidos nos remiten y, a su vez, las señales de nuestro cuerpo influyen en nuestra conducta y nuestros conocimientos. La percepción es esta interacción entre el sujeto, sus características psicofisiológicas, su experiencia, su cultura y sus sensaciones. Por tanto, percibir es mucho más que sentir. [] Lo que interesa al problem solver es la interacción, lo que la desencadena y cómo se pone en marcha. []
El miedo es, de las cuatro, la sensación dominante, la esencial para la supervivencia y la que anula a todas las demás cuando es alertada. La reacción será diferente según sea la experiencia vivida en situaciones semejantes, de modo que, si durante años hemos desarrollado la tendencia a huir ante el mínimo estímulo alarmante, desencadenaremos reacciones de alejamiento; en cambio, si domina en nosotros un espíritu combativo, asumiremos una posición defensiva o de reacción agresiva. Todo esto en una fracción de segundo.
Así que nuestras sensaciones no son por definición negativas, sino algo circular: como el yin y el yang del taoísmo chino, interactúan constantemente y pueden ser peligrosas o útiles, según sean gestionadas.
Si consideramos el placer, pensemos en el concepto católico de santidad, que se alcanza a través de la abstinencia de los placeres: ésta conduce al éxtasis, que no es más que un estado de placer. De modo parecido, las anoréxicas se abstienen del placer de comer y pierden progresivamente peso hasta traspasar el umbral que puede soportar el organismo. Éste, para defenderse de la desnutrición, desprende neurotoxinas, que tienen el mismo efecto que produce el consumo de cocaína y que se evidencia en la dilatación constante de las pupilas, el primer indicio con que nuestro cuerpo manifiesta un estado de placer.
Si al miedo y al placer se les pueden atribuir connotaciones positivas, éstas no son tan evidentes si hablamos del dolor, y sobre todo de la rabia. Respecto al dolor, sin embargo, parafraseando a Nietzsche, es válida la idea de que lo que no mata fortifica, puesto que superar cierta dosis de dolor nos hace mucho más capaces de resistir los golpes que nos da la vida. []
La rabia, en nuestra cultura, tiene una connotación más negativa aún, porque si una persona está enfurecida quiere decir que ha perdido el control. Existen diversos niveles de rabia: la contrariedad, el fastidio y la reacción de rabia que, si bien no es explosiva, como el miedo, aumenta la capacidad de pensar y de obrar. Desde luego, si se la orienta de un modo constructivo.
Así pues, las cuatro sensaciones de base activan inevitablemente reacciones que, como veremos, pueden incrementar o invalidar nuestra capacidad estratégica. Dado que las incapacidades personales que analizaremos están justo alimentadas por estas cuatro sensaciones, si queremos llegar a ser mucho más capaces debemos aprender a gestionarlas.

LAS INCAPACIDADES PRIMARIAS:


Hemos hablado de las sensaciones fundamentales y también de la sensación/percepción. De ésta pueden derivar las incapacidades primarias: <>. De las percepciones pasamos por tanto a las reacciones, que no están mediadas por la mente, pero que influyen en nuestras reacciones a nivel consciente. []

INCAPACIDAD DE PERCIBIR

En virtud de lo que sentimos, podemos tener una percepción alterada de la realidad. Para el fóbico, por ejemplo, el menor crujido es alarmante. [] En el extremo opuesto está la inconsciencia, ese estado en que no sentimos miedo y por tanto podemos ser irresponsables y no percibir el peligro dondequiera que esté. Del miedo que bloquea a la incapacidad de utilizar el miedo, que se torna inconsciencia. [] Asimismo, en el caso del dolor, es posible padecer un dolor tan intenso que el organismo se defiende haciendo que lo percibamos de un modo atenuado, o bien que el temor a sufrirlo nos haga percibirlo de manera exagerada. []

INCAPACIDAD DE NO REACCIONAR

Afecta a las personas que tienen reacciones incontroladas, de las que a veces se arrepienten y piensan: <>, o cuyas reacciones van en una dirección distinta a la que deberían haber tenido. En estos individuos, por lo común, el umbral de activación es tan bajo que la reacción ocurre antes de la valoración de sus efectos. []
En el caso de la rabia, <>.

INCAPACIDAD DE REACCIONAR

Es propia de la persona que se bloquea porque no distingue cuál puede ser la acción correcta frente a una situación que requiere una reacción inmediata. el miedo puede paralizar y bloquear, impidiendo cualquier reacción. Las personas incapaces de reaccionar por placer, las que se definen a menudo como “tranquilas”, se encuentran tan bien que el estímulo no logra activar su umbral de reactividad, por lo que parecen calmadas y apagadas. El dolor inhibe la acción porque cualquier cosa hace daño. La rabia llamada “intrapunitiva” es la que nos hace implosionar, esto es, estallar por dentro, pero no explotar. []

Cada uno de nosotros ha desarrollado en su vida una o más soluciones intentadas, aunque en general se impone una, la que en la mayor parte de las circunstancias ha sido útil y que se asocia a una de las cuatro sensaciones de base. A veces, no obstante, en determinadas condiciones esa misma sensación que nos ha ayudado en otras ocasiones se convierte en lo que limita, modificando nuestra capacidad de percibir adecuadamente las cosas.
Mediante el coaching personal, es posible evitar que en determinadas condiciones la propia eficacia personal disminuya, conociendo primero y gestionando luego las propias incapacidades. En efecto, el carácter puede modificarse en gran parte -aunque algunas estructuras persistan- a fin de lograr que la persona sea capaz no sólo de descubrir los propios talentos, sino también de utilizarlos de la mejor forma en las diferentes circunstancias.”

(De “Curar la escuela. El problem Solving Estratégico para profesionales de la educación”. Elisa Balbi y Alessandro Artini. Herder)

EL ARMA SECRETA: MATAR A LA SERPIENTE CON SU PROPIO VENENO

“Imaginemos, por ejemplo, la situación de una joven recién licenciada que, contratada en la empresa familiar que dirige su tío, desde el principio percibe hostilidad y falta de aprecio por parte de los compañeros de trabajo. Una colega, en particular, parece descalificarla continuamente, aparentando la convicción de que si la joven ha sido contratada para aquel puesto depende con toda seguridad del hecho de que es la sobrina del presidente. [] A las continuas descalificaciones y ataques que la persona percibe a diario la joven acaba por reaccionar con rabia, mostrándose siempre huraña e irritada, hasta llegar incluso a agredir verbalmente. [] El mecanismo es el ya citado de “la profecía que se autodetermina“, en la que la descalificación percibida activa reacciones a su vez descalificantes que terminan por crear realmente un conflicto entre las personas implicadas []
El coach, por ejemplo, puede preguntar a la cliente:

Según usted, cuando esta colega hace insinuaciones indirectas y usted reacciona enfadándose abiertamente, ¿muestra fuerza o debilidad?.

Ya esta primera pregunta empieza a abrir en la persona la percepción del hecho de que, cada vez que muestra a la otra una reacción de pérdida de control agrediéndola, en realidad no hace más que mostrar su propia debilidad y colocarse en una situación perdedora en cuanto a la relación. El coach, después, podría añadir:

Y el hecho de que usted, enfadándose, muestre su debilidad, ¿cree que inducirá a la otra persona a reducir o a incrementar sus descalificaciones? []
Si lo he entendido bien, corríjame si me equivoco, cuanto más usted ataca a su colega en el momento en que se siente descalificada, no sólo muestra su debilidad sino que incluso termina por hacerle un favor a la otra que, al sentirse victoriosa, se divertirá aún más al hacerle perder los estribos.


Sólo con dos preguntas y una paráfrasis de reestructuración el coach ha hecho vivir a la joven una sensación de aversión respecto a su habitual guión de agresión, transformándolo en algo realmente desagradable, desde el momento en que resulta ventajoso para la odiada colega. El coach podría continuar después con otra pregunta:

Según usted, si dos personas se cruzan en el extremo de una calle estrecha, ¿gana la que, bajando la cabeza, intenta pasar con prepotencia o la que, en cambio, se pone a un lado y con una sonrisa dice: pase, por favor? [] ¿Para ganar el enfrentamiento con su colega, le conviene continuar enfadándose cada vez que le provoca o sería mejor oponer amabilidad a sus provocaciones?[]


El coach guía a la persona a descubrir que, si quiere verdaderamente vencer el enfrentamiento, tiene que aprender a proponer amabilidad frente a la descalificación, con el único objetivo de colocar a la otra persona en una posición de inferioridad. El coach puede, por lo tanto, preguntar a la joven, ahora persuadida de las respuestas que ella misma ha dado a las preguntas propuestas, que experimente una nueva arma secreta:

Desde este momento en adelante, cada vez que perciba un ataque por parte de su colega, tendrá que sonreír amablemente y darle las gracias por las ayuda que le está dando y la cortesía que le muestra. Gracias a esta arma secreta, podrá finalmente “humillar a su colega a través de la sonrisa”.

Sintonizándose con las modalidades perceptivas y reactivas de la persona, el coach utiliza todo el poder rompedor de la rabia hacia los demás para reorientarla en dirección a un cambio funcional en el modo de reaccionar. O, matar a la serpiente con su propio veneno, provocando la primera importante experiencia emocional correctiva  para la joven. Obviamente, cuando ésta empieza a modificar su propia manera de comportarse en relación con los demás, guiada por la idea de poseer un arma secreta con que derrotarlos, y se muestra por tanto muy amable y sonriente con todo el mundo, acaba por invertir el sentido de la profecía inicial. De este modo, puede descubrir no sólo que no es rechazada o descalificada, sino que incluso puede ser aceptada y estimada finalmente por la odiada colega. A partir de la aplicación de un guión fijo en el plano de la comunicación -la amabilidad- la persona vivirá así una posterior experiencia emocional correctiva en su vida cotidiana que la llevará a modificar las propias percepciones respecto a los demás y, de este modo, a desbloquear su solución intentada redundante. Una vez más, reorientar la sensación limitante (la rabia) permite utilizarla, transformándola en recurso capaz de promover el cambio.
En algunas situaciones es incluso suficiente que la persona sencillamente piense en que posee un arma secreta que poder utilizar en caso de necesidad contra el “enemigo” para interrumpir guiones de relación realmente disfuncionales. [] Demostración extraordinaria de que nuestras percepciones de impotencia o, por el contrario, de posibilidad de victoria, pueden influenciar enormemente el comportamiento ajeno, también cuando se manifiesten solamente a través de los canales sutiles de la comunicación no verbal.” 


(De “Coaching estratégico. Cómo transformar los límites en recursos”. Roberta Milanese y Paolo Mordazzi. Herder)