GIORGIO NARDONE: EL CORAJE DE CAMBIAR




Sé el cambio que quieres ver en el mundo. Gandhi.

El recurso más grande del mundo es la energía humana.
Formación técnica de éxito.
EL CORAJE DE CAMBIAR: ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO:
El cambio, el valor para cambiar son dos conceptos fundamentales para nuestra existencia, no solo para el que se ocupa de cambio estratégico, como en mi caso. Porque el “coraje” es una palabra muy sermoneada, pero pocos consideran que en la naturaleza no existe. El coraje es solo el miedo vencido. No existen animales valientes, existen animales que tienen miedo y por miedo superan ciertos miedos más grandes para obtener las metas. Nosotros, los seres humanos, no somos muy diferentes.
Así que, si queremos tener el coraje de afrontar, de desafiar, de cambiar cuando las situaciones no son las deseadas o cuando no conseguimos las metas prefijadas, debemos utilizar el miedo como recurso. Buscaré, en pocas palabras, dar indicaciones en esta dirección.
El cambio. En realidad, no existe nada más constante que el cambio. En la naturaleza todo cambia, todo está en constante evolución. Esto, entonces, me hace pensar que deberíamos estar serenos al enfrentarnos al cambio, no deberíamos tener miedo, deberíamos sentirnos tranquilos…Pero las cosas no son así. En realidad, cada sistema viviente  (tanto los menos complejos como los más), resisten al cambio de su equilibrio. Incluso cuando el equilibrio es disfuncional.
Qué tienen en común un atleta bloqueado en su performance, una chica anoréxica, 30 kilos, que no puede comer, una empresa que no funciona en sus proyectos estratégicos…La mayoría de las veces, la incapacidad de cambio, la resistencia a cambiar de modelos de solución, que, como veremos, se rigen no por el hecho de que sean disfuncionales sino porque han funcionado en el pasado. Cada sistema resiste al cambio porque ha construido un equilibrio que ha funcionado hasta ahora. El principio de “homeostasis” de la biología: un equilibrio tiende a mantenerse. Así que, como veis, hablar de cambio y de valor implica analizar cómo superar la resistencia al cambio. Pero no se puede cambiar solo por cambiar, ¿comprendéis? La palabra “change”, cambio, es la palabra que más se encuentra en cualquier presentación. Pero hay cambios y cambios. Yo me ocupo desde hace muchos años del cambio estratégico. Hay un objetivo que hay que conseguir, se ponen a punto las estrategias y las estratagemas para conseguir ese objetivo. Se deja atrás la teoría, se construye el método sobre la base de las características del problema, de los objetivos a conseguir y de fenómenos que se encuentran de resistencia al cambio.
Fundamentalmente, existen 3 tipos de cambio:
El cambio gradual, o aquello que se hace “step by step”. Pero normalmente esto no está tan presente como se piensa. Porque en la naturaleza y también en nuestra psicología personal se producen cambios, saltos, aceleraciones a veces imprevisibles o eventos catastróficos, un cambio inmediato: un rayo que derriba al árbol, el árbol que cae. La catástrofe que llega. Y esto se llama cambio catastrófico: cuando el equilibrio se rompe por algo que lo destroza inmediatamente.
El tercer tipo de cambio, que es el más interesante, el cambio efecto avalancha, la bola de nieve que rueda, rueda y se transforma en una avalancha. Es lo que los licenciados llamamos “efecto mariposa”: un batido de ala de mariposa que inicia una reacción en cadena hasta producir a miles de kilómetros de distancia un huracán.
Estos tres tipos de cambio, como veremos, pueden y deben ser seleccionados según el contexto donde se interviene. Así que se puede aplicar un cambio gradual cuando se quiere obtener un cambio a medio o largo plazo, iniciando un proceso de aprendizaje que llevará al cambio. Se aplica un cambio catastrófico cuando es necesario un cambio inmediato, cuando se necesita romper algo que está llevando a la destrucción. Se aplica un cambio exponencial, geométrico, el efecto avalancha, cuando haya tanta resistencia que necesitemos hacer que el sistema no se alarme demasiado. Se introduce un pequeño cambio que produce otro cambio, que inicia otro cambio. La suma de pequeños cambios produce el grande, pero con una aceleración geométrica.
Dicho esto, me gustaría haceros partícipes de esto que es mi trabajo desde 25 años a esta parte. Cuando era un joven investigador estuve en Palo Alto y aprendí de los maestros de allí, en particular de mi maestro Paul Watzlawick, el método de Problem Solving Estratégico y cómo de aquellos tiempos lejanos, primero trabajando con él durante 20 años juntos, desarrollando investigaciones, haciendo intervenciones, no solo sobre pacientes, empresas, atletas, sino en contextos más amplios, desarrollamos juntos un nuevo método, que es el que presentaré. Un método en apariencia muy simple, pero todas las cosas simples esconden una gran complejidad. Pero es un método para lograr superar el miedo del cambio y que este cambio sea un cambio estratégico y no uno casual. Como veis en las imágenes, el primer paso es definir claramente el objetivo que queremos conseguir. Un modelo estratégico primero de todo debe tener un objetivo para construir su estrategia.
Parece obvio pensar “¡pero yo quiero esto!”. Pero sabéis, como se demuestra, que a veces nuestra mente nos cuenta un montón de historias, como la memoria nos cuenta un montón de disparates sobre nuestro pasado. Nos autoengañamos a menudo también sobre aquello que queremos. Así que, el definir claramente el objetivo verdadero, “¿qué se debería cambiar para que la situación fuese la deseada?”. El primer paso importante es enunciar una clara, concreta, definida, empírica, visión del objetivo que queremos conseguir. Es necesario insistir sobre esto. Como decían los antiguos chinos: “Partir después para llegar antes”. De lo contrario se parte antes, se llega mucho después o nos perdemos por el camino.
El segundo paso de un Problem Solving Estratégico es analizar cuáles son los problemas que no permiten conseguir los objetivos. Cuáles son aquella situaciones enmarañadas, aquellas dificultades que no permite introducir el cambio estratégico, o cuáles son las características que incrementan la resistencia al cambio. Y también en este caso se debe proceder a un análisis detallado, concreto, hasta que tengamos todas las características de la definición del problema y de los objetivos que queremos conseguir.
Tercer paso, quizás el que más caracteriza a nuestro modelo, es un concepto aparentemente paradójico, el concepto de “solución intentada” que alimenta el problema. Debéis saber que la mayoría de las personas, ya sea el paciente con un trastorno invalidante, ya sea de nuevo el atleta bloqueado en su performance o una empresa en crisis, habitualmente continuan alimentando el problema poniendo en acción la misma estrategia que han aplicado en el pasado con éxito: la “solución intentada”.
Justoporque tendemos a constituir el equilibrio y a mantenerlo, tendemos a mantener lo que ha permitido tener éxito en el pasado. A menudo tenemos gran dificultad para cambiarlo y acabamos como el mulo de la imagen, dando cabezazos contra el árbol, esperando que el árbol se aparte. Pero en el final de la historia en la Grecia clásica es el mulo el que se rompe la cabeza.
Las soluciones intentadas pueden ser estrategias conscientes o acciones y reacciones inconscientes. Pueden ser modos de comunicar una cosa, pueden ser acciones, pueden ser pensamientos. Y sonanalizadas y reveladasen su mecanismo de alimentación del problema. Pongo un ejemplo claro a todos:
Y que tiene que ver también con mi presentación: el miedo. Quien tiene miedo, miedo a una situación específica, pone en acción las tres soluciones intentadas habituales:
-Trata de controlar la propia ansiedad, de controlar las propias reacciones. Mas cuanto más trata de controlarlas más paradójicamente las amplifica. Porque de los estudios sobre las personas que sufren miedo patológico hasta el pánico sabemos que esta es una forma de control de las propias funciones fisiológicas que en vez de llevarnos a gestionarlas nos lleva a perder el control.
-La segunda solución intentada es que la persona evita todo lo que le pueda crear la reacción de miedo una vez experimentada. Pero esto funciona porque si yo evito la situación me siento a salvo, no me expongo. La trampa también es en este caso que si yo evito una situación que me asusta me confirmo a mí mismo que no estoy a la altura. La próxima vez en la misma situación me asustaré más y la siguiente todavía más.
-La tercera solución intentada. Pido seguridad y protección o que alguien me ayude si me sucede cualquier cosa. También esta es decisivamente catastrófica en los efectos. Porque sime hace sentir protegido, me confirma a mí mismo que yo no estoy a la altura.
Si cada uno de vosotros se compromete, elige una situación y durante al menos 6 meses trata de controlar su ansia cuando le llega, después comienza a tener temor y a evitar, después comienza a pedir ayuda a alguien cuando está en esa situación, a hacerse acompañar…os puedo asegurar que desarrollará un trastorno fóbico. Se convertirá en pánico en esas situaciones.
Esto nos enseña que nosotros debemos hacer justo lo contrario, podemos guiar a la persona a aprender a salir de la trampa que se ha construido y en la que ha caído. Nosotros enseñamos, por ejemplo, a las personas que tienen trastorno fóbico a alimentar el miedo voluntariamente con una técnica ideada por mí hace 25 años que se llama “la peor fantasía”, que quiere decir ir a la caza de los propios fantasmas para hacerlos desvanecer tocándoles.
Es un poco largo explicaros todo el método, esto es sólo un pequeño resumen. Una vez identificadas las soluciones intentadas redundantes, aquellas que la persona repite o que el grupo de personas que dirige una empresa repite, debemos introducir las soluciones alternativas. Y, como he anticipado, esto no es algo fácil. Debemos encontrar el modo de hacerlo viable, accesible. Y también para esto hemos puesto a punto tres técnicas particulares. La primera de ellas consiste en hacer que el proceso de cambio sea aparentemente gradual, partiendo del más pequeño cambio posible. Lo llamamos la “técnica del escalador”. Como veis, aquí una imagen de quien escala una pared. Pero quizás no sabéis que los guías alpinos, cuando deben construir el camino para llegar a la cima, no lo comienzan a construir desde la base, paso a paso, sino desde la cima, yendo hacia atrás paso a paso. Se preguntan: ¿dónde debo estar un metro antes de la cima para ser capaz de alcanzar la cima?, ¿dónde debo estar un metro antes de un metro antes?, ¿dónde un metro antes de un metro antes de un metro antes? Añadiendo, hacia atrás, los pasos más pequeños que vamos dando. Esto es lo que nosotros construimos junto al cliente o paciente. Cada vez debemos construir el recorrido para alcanzar el objetivo preestablecido. Así que construimos hacia atrás para después partir en la dirección adecuada con el más pequeño paso posible. Si hemos sido bastante buenos al planificar la solución alternativa, el viaje no será una serie de pasos graduales, pero iniciaremos un cambio efecto avalancha. Después de los primeros pasos normalmente se produce una aceleración y se llega rápidamente al final. Pero esto es muy importante porque evita la resistencia al cambio del sistema, que es consciente de iniciar un cambio, pero por pequeños pasos, mientras después, iniciándolo, la velocidad toma su curso hasta llegar rápidamente a su objetivo.
A veces, sin embargo, también esto sigue siendo difícil. Y entonces también hemos puesto a punto otras dos técnicas muy particulares. La primera es la técnica de “El escenario más allá del problema”. Veo que ha salido primero la diapositiva del“cómo empeorar“, así que empezaré por esta técnica.
La técnica del “cómo empeorar” es una técnica que pienso que todos vosotros deberíais empezar a aplicar en vuestra vida profesional cotidiana, utilizando una lógica de la paradoja: obtener algo empujando en la dirección contraria. Por la mañana, uno se levanta, mira el día y se pregunta: “si quisiera empeorar mi situación en lugar de mejorarla, si quisiera hacer fracasar deliberadamente mis proyectos, ¿qué debería hacer o dejar de hacer? ¿qué debería pensar o dejar de pensar?”. Y después pongo por escrito todos los métodos para empeorar. ¿Qué sucede? Sucede que cuando he seleccionado todos los métodos para empeorar y los he escrito delante de mí, mi mente crea inmediatamente una reacción que crea aversión hacia esas cosas, así que creo una espontánea forma de evitar lo que seguramente conduciría a un empeoramiento o a un fracaso seguro. Pero no solo eso, normalmente cuanto más empujo mi mente en aquella dirección, más me vienen ideas nuevas, a menudo creativas, que no habría pensado antes. Tenéis que saber que esta técnica era la técnica usada por Arquímedes, por Leonardo da Vinci, por Edison…Cuando a Edison se le preguntó: “¿es verdad que usted ha fracasado dos mil veces en la tentativa de inventar la bombilla?”, él respondió: “no, he tenido éxito al fracasar dos mil veces para poder tener éxito la vez siguiente”.
Esta técnica la aplicamos ya sea con pacientes que sufren de obsesiones, que están bloqueados, que tienen otro tipo de trastornos, como con atletas que deben superar sus performances bloqueadas, porque permite evidenciar también lo que uno ha hecho hasta ahora y que podría incluso hacer más para alimentar el problema. Así lo hacemos con los altos directivos cuando deben encontrar soluciones alternativas, cuando deben introducir algo que no consiguen ver en ese momento. Así que es un método para superar la resistencia, desbloquear los recursos y activar la creatividad.
La técnica siguiente que había anticipado antes: “el escenario más allá del problema“. Imaginad que os hacéis esta pregunta: “¿cuál sería la situación mágica una vez que he conseguido mi objetivo? ¿por qué se caracterizaría? ¿qué haría distinto yo? ¿qué harían diferente las personas de mi alrededor?”. Y os detenéis en todos los detalles. Después cogemos estos pequeños detallitos y los llevamos al presente y los transformamos en una prescripción: comienza hoy a hacer como si estuvieras ya más allá del problema. Escojo el más pequeño acto diferente que pondría en práctica , escojo aquellas cosas que haría diferente, empezando por la más pequeña. Y también en este caso tenemos el efecto mariposa, el batido de mariposa que inicia una reacción que creará un cambio explosivo con una aceleración geométrica exponencial.
Muy rápidamente os he dado la secuencia del modelo de Problem Solving estratégico que hemos creado y que hemos aplicado en estos 25 años a cientos de empresas, a decenas de grandes artistas y atletas bloqueados y, como habéis escuchado, a decenas de miles de pacientes con trastornos. Es un método que nos permite tener una línea de guía precisa y rigurosa, y por el cual debéis tener en mente que no podéis pasar a la fase siguiente si no habéis hecho la anterior. Y esto me permite, como he dicho antes, partir después pero llegar antes, transformar vuesto miedo en coraje, porque en el momento en que seguís un camino que libera vuestros recursos y que no os obliga a lanzaros a la palestra pero que os guía para introducir pequeños cambios graduales que después se transforman en un cambio avalancha, transforma el miedo inicial en el valor de cambiar.
Muy frecuentemente las personas dicen, ¿pero cómo es que en este modelo se trabaja solo sobre el presente o sobre el futuro? ¿Por qué no se investigan las causas del problema? Y este es uno de los vicios intelectuales del hombre moderno, la necesidad de la explicación y, sobre todo, la necesidad de causas. Pero, mirad, la búsqueda de las causas, del culpable, no está en el camino de la búsqueda de la solución. Una vez que he encontrado la causa, esta se encuentra normalmente en el pasado, y el pasado yo no lo puedo cambiar. Sin embargo, me debo ocupar de estudiar cómo persiste en el presente, cómo se alimenta en el presente. Así como una vez que he encontrado al responsable, al culpable, y lo he condenado, la situación sigue siendo la misma. El culpable castigado no lleva a la solución del problema. No digo que no tengan que ser castigados, sino que esta no es la solución del problema. Cuando se trabaja estratégicamente, se debe pensar que nosotros debemos intervenir sobre el presente para mejorar el futuro, y que a veces debemos usar un futuro que nosotros proyectamos, como en la técnica del “cómo empeorar” o como en la técnica de “el escenario más allá del problema”, para influir sobre nuestro presente. Pero la intervención se hará siempre sobre el presente. El pasado -es tautológico- es pasado. Las causas ya han sucedido. Los culpables ya lo han sido.
Un último concepto fundamental: este es un modelo que modela. Si yo aplico este modelo y lo hago convertirse en parte de mi modo de vivir y no solo de la aplicación de los problemas, me modela, me hace la mente flexible, me hace entrenarme. Por tanto, es un modo para mejorarnos a nosotros mismos continuamente.
El último mensaje que quiero dar a este maravilloso público es que no podemos pretender cambiar al otro si no nos cambiamos a nosotros mismos. Un mensaje, las palabras de uno de los más grandes innovadores de la historia moderna, nos ayuda a tener en mente este concepto.
Gandhi escribe: “si quieres cambiar el mundo comienza por mejorarte a ti mismo”. Y después indica: “sé aquello que te gustaría que el mundo fuese“.
Gracias.

 

Alicia García AguiarAutor: Alicia García Aguiar Psicoterapeuta especialista en Terapia Breve Estratégica y miembro afiliado del CTS que dirige Giorgio Nardone. Encuentra en este blog el tratamiento para todo tipo de trastornos desde la TBE y la Terapia Breve en general y mantente informado de las últimas novedades sobre libros, cursos y seminarios de Giorgio Nardone

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2 Comentarios

  1. Gonzalo23 says:

    Me parece genial este metodo. Yo sufro de ataques de ansiedad y dentro de muy poquito, empezaré a hacer la terapia. Espero poder salir de esta trampa que yo mismo creé y de la que no he podido salir.
    un saludo, Gonzalo.

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